Oleh kerana seorang CEO kena berusaha ke atas perniagaan yang dipimpinnya dan bekerja melalui pengurus-pengurus yang bertanggungjawab ke atas pelbagai fungsi penting perniagaan, CEO kena sentiasa memperkukuhkan pasukan pengurusan yang ada.
Kepentingan setiap fungsi perniagaan ditentukan oleh strategi yang ditetapkan bagi membolehkan perniagaan mencapai matlamat yang dituju. Setiap ahli pasukan pengurusan kena faham peranan masing-masing di dalam mencapat matlamat berkenaan, bukannya sekadar menjaga proses sahaja tanpa memperdulikan hasil yang dikeluarkan.
Adalah penting bagi CEO untuk menilai jurang, sekiranya ada, di antara kemampuan setiap ahli pasukan pengurusan berbanding dengan apa yang diperlukan dari mereka bagi fungsi yang mereka pegang. Biasanya ada kerana setiap dari kita ada kelebihan dan kekurangan.
Bila jurang ini dikenalpasti, kena cari jalan untuk menutupnya supaya apa yang kita mahu capai sebagai sebuah perniagaan boleh berjaya. Ini juga bermakna, kita kena sentiasa memberi kefahaman kepada ahli pasukan pengurusan kita bahawa kepentingan perniagaan seharus diletakkan di hadapan berbanding dengan kepentingan peribadi mereka. Jika ada percanggahan kepentingan, kena cari jalan untuk mempastikan kedua-duanya boleh seiring, sehampir mungkin.
Biasanya ada beberapa sebab mengapa adanya jurang di antara kemampuan ahli pasukan pengurusan dengan kehendak semasa fungsi yang mereka pegang:
- Perubahan kedudukan fungsi di dalam strategi perniagaan. Oleh kerana strategi perniagaan boleh berubah berdasarkan peluang yang ada dan risiko yang baharu, peranan fungsi-fungsi di dalam perniagaan boleh juga berubah. Ada kalanya, perubahan ini menjangkau kemampuan pengurus yang ada.
- Jurang ilmu, kemahiran dan nilai dari awal lagi. Perniagaan yang berkembang biasanya tidak mampu menarik kesemua bakat yang diperlukan. Mungkin tak mampu bayar gaji yang dikehendaki, orang tak yakin dan sebagainya. Jadi, untuk meneruskan perniagaan, kena ambil orang yang paling hampir kelayakannya walaupun tidak betul-betul padan (best fit) sebagai pengurus.
- Pembesaran fungsi-fungsi yang diuruskan selari dengan perkembangan perniagaan atau pun tambahan peranan kerana tambahan produk dan perkhidmatan. Ini termasuk juga penggunaan kaedah-kaedah dan teknologi baharu.
- Penilaian yang silap berkenaan kemampuan ahli pasukan pengurusan dan diberikan tanggungjawab yang tidak bersesuaian dengan kemampuan dan kemahiran yang dimilikinya.
Tentunya langkah yang paling biasa digunakan untuk meningkatkan ilmu, kemahiran dan nilai ahli pasukan kita ialah melalui latihan dan pembangunan insan. Jika mereka juga sedar akan jurang yang ada dan mahu menutupnya secepat mungkin, kebarangkalian langkah ini untuk berjaya adalah tinggi.
Ada kalanya, punca jurang ini adalah sikap manusia seperti susah untuk menerima perubahan. Di dalam keadaan ini, tindakan yang lebih bersesuaian ialah melalui coaching atau pun mentoring. Ini adalah kerana sikap tidak boleh diubah melalui latihan semata-mata. Biasanya ramai orang yang tahu apa yang harus mereka lakukan tetapi untuk melaksanakan apa yang mereka tahu itu boleh jadi mencabar. Di sinilah coach atau mentor boleh membantu.
Ada kalanya orang-orang baharu perlu dibawa masuk kerana orang-orang yang diperlukan oleh perniagaan tidak wujud di dalam pasukan yang ada sekarang. Seorang CEO kena pandai membaca keadaan dan membawa orang baharu ini pada ketika yang tepat dan dengan cara yang bersesuaian. Jika memang ada kekosongan mudahlah ianya diisikan dengan orang baharu. Namun, jika orang lama kena ditukarkan ke fungsi lain atau dikeluarkan dari menjadi ahli pasukan pengurusan, ianya lebih rumit dan berisiko.
Mengekalkan dinamik pasukan (team dynamics) yang positif adalah penting kerana mereka seharusnya membantu satu sama lain untuk mencapai matlamat perniagaan. CEO kena rapat dengan mereka dan bersedia untuk memberi pandangan dan saranan agar mereka menjadi unggul sebagai satu pasukan.
Semua ahli pasukan kena yakin dan percaya kepada CEO. Jadi, CEO pun tak bolehlah tembak mereka dari belakang. Kalau nak tegur kena pilih cara yang bersesuaian secara berhadapan.
Mesyurat pengurusan boleh dijadikan satu tempat untuk menyatukan pasukan pengurusan. Di samping membincangkan hal ehwal pengurusan, CEO kena cuba membawa semua ahli mesyuarat ke hala yang sama walaupun mungkin ada isu sesama mereka. Fokus kepada mencapai matlamat perniagaan mestilah menjadi asas setiap keputusan. Kalau perlu diulangi di setiap mesyuarat pun tak apa.
Salah satu cabaran di dalam mengukuhkan pasukan pengurusan ialah bila penilaian prestasi tahunan dibuat dan bonus dibayar. Ini merupakan cabaran yang ada di dalam kesemua organisasi yang saya ceburi di dalam pelbagai kapasiti. Jika salah nilai dan imbuhan yang diberikan dirasakan tidak adil, kita boleh kehilangan ahli pasukan yang bagus.
Penggantian ahli pasukan pengurusan adalah satu perkara biasa. Ini kena sentiasa dinilai kemungkinannya dan seharusnya bagi setiap kedudukan, kita kena ada dua tiga orang yang ada potensi untuk mengisinya. Inilah peranan pelan penggantian yang seharus ada di dalam mana-mana organisasi.
Pasukan pengurusan adalah tangan, kaki, mata dan telinga CEO. Malah, mereka juga seharusnya memahami jantunghati CEO. Oleh itu, pasukan pengurusan kena sentiasa dibangun dan diperlukuhkan. Barulah perniagaan mempunyai kemungkinan tinggi untuk berjaya dan lestari.
